نگاهی گذرا به تاریخچه شکل گیری تئوری مبتنی بر منابع (RBV)
بدون شک حیطه دانشی مدیریت استراتژیک یکی شناخته شده ترین بخش ها و شاید تاثیرگذار ترین آنها در حوزه دانشی مدیریت به صورت عمومی بوده است. مدیریت استراتژیک نیز به مانند همه روندهای علمی و فرایند های توسعه دانش در بستری تاریخی و بر اساس سوالاتی شکل یافت که بررسی آنها می تواند کمک کند تا درک بهتری از مدیریت استراتژیک داشته باشیم.
در این نوشته کوتاه تلاش خواهم کرد تا به صورت کاملا گذارا شکل گیری تئوری «مبتنی بر منابع» به عنوان تئوری پایه ای حوزه مدیریت استراتژیک را در بستر تاریخی مورد بررسی قرار داده وتصویری کلی از چرایی و چگونگی شکل گیری این تئوری و به تبع آن مدیریت استراتژیک ارایه دهم.
1 تاریخچه
تئوری مبتنی بر منابع به عنوان یکی از پایهای ترین تئوری های حوزه ی مدیریت و همچنین به عنوان زیربنای ظهور و شکل گیری مدیریت استراتژیک ریشه های عمیقی در اقتصاد صنعتی دارد (Porter, 1981). به همین جهت برای ورود به بحث بررسی تاریخی چگونگی شکل گیری این دیدگاه و همچنین برای فهم دقیق تر دیدگاه مبتنی بر منابع لازم است تا اقتصاد صنعتی یا همان حوزه سازمان صنعتی در اقتصاد مورد بررسی و شناسایی اجمالی قرار گیرد.
1.1 اقتصاد صنعتی
جورج استیگلر[1] در حوزه اقتصاد صنعتی که با عنوان سازمان(تشکیلات) صنعتی[2] نیز شناخته شده است را چنین تعریف میکند:
«… موضوعی به عنوان سازمان صنعتی وجود ندارد. ]همه[ درس هایی که تحت این عنوان تدریس می شوند به بررسی ساختار و رفتار صنایع ….[در] یک اقتصاد می پردازند. این دروس با اندازه ساختار بنگاه ها (یکی یا چند بنگاه به صورت متمرکز یا غیر آن)، علل این اندازه و ساختار، آثار تمرکز بر رقابت، تاثیرهای رقابت بر قیمت ها، سرمایه گذاری، نوآوری و از این قبیل موارد سر و کار دارند. …»به نقل از: (Schmalensee, 1988)
گرچه به دلیل جنس سوالات کلیدی حوزه اقتصاد صنعتی میتوان عمر آن را به قدمت تاریخ علم اقتصاد شناخت اما، با توسعه علم اقتصاد در قرن 19، و همچنین با ظهور بنگاه های بزرگ صنعتی در اوایل قرن 20 اقتصاددانان با هدف درک بیشتر از ساختار صنایع و سازمانها و با هدف تهیه تجویزهای سیاستی (Schmalensee, 1988) برای این سطح تحلیل و توسعه کارایی صنایع و ساختارهای جدید و نوظهور آنها تلاش کردند تا به ساختارهای صنایع توجه بیشتر نموده و مطالعاتی در این حوزه داشته باشند. این مهم را می
توان به عنوان جرقه های ایجاد حوزه «اقتصاد صنعتی[3]» شناخت. حوزه ای که به واسطه فاصله گرفتن از دغدغه های اصلی و کلیدی علم اقتصاد رایج و توجه به ساختار صنایع و رقابت درون آنها کم کم عنوان جدید «سازمان(تشکیلات) صنعتی» را یافت.
در دهه 1930 با مطرح شدن این سوال کلیدی که «آیا بنگاه های بزرگ صنعتی خوب هستند یا بد؟» و به واسطه نوآوری قانونی آمریکا در تصویب قوانین ضد انحصار[4] توجه به حوزه سازمان صنعتی گسترش یافت. این توجه با انتشار کتاب چمبرلین[5] با عنوان «تئوری رقابت انحصاری[6]» در دهه 1940 به اوج خود رسیده و سوالات جدید بسیاری را چه در حوزه اقتصاد و چه در حوزه مدیریت و خدمات توسعه داد(Peltzman, 1991).
چمبرلین در کتاب خود این سوال را مطرح ساخت که چرا با وجود تمام شرایط رقابت کامل اعم از تعداد زیاد تولید کننده، تعداد زیاد مشتریان، همگن بودن تقریبی کالاهای تولید شده و مانند آنها برخی بنگاه ها فروش بیشتری داشته و عملکرد موفق تری نشان میدهند. چمبرلین با ارتباط دادن این عملکرد بهتر به عواملی همچون تبلیغات، برن
دسازی و مانند آنها این پاسخ هوشمندانه را ارایه داد که سازمان ها با چنین حرکت هایی برای خود ویژگی های متفاوتی را ایجاد می کنند که رقبای آنها از آن برخوردار نیستند(Peltzman, 1991). این نکته مهم جرقه ایجاد و توسعه حوزه مدیریت استراتژیک و البته پیش از آن دیدگاه مبتنی بر منابع گردید.
اما حرکت نهایی در حوزه اقتصاد که نقطه آغازین اوج گرفتن مدیریت استراتژیک بر مبنای
ظهور دیدگاه مبتنی بر منابع گردید، انتشار کتاب «تئوری رشد بنگاه[7]» خانم دکتر پنروز[8] (1959) بود که در بخش بعدی به طور اجمال به آن خواهیم پرداخت.
1.2 تئوری رشد بنگاه
خانم ادیث پنروز به عنوان یک اقتصاد دان در دهه 1950 میلادی تحت تاثیر سوابق کاری خود در چند شرکت نفتی بزرگ و کوچک مقالاتی پیرامون رشد بنگاه و موانع آن منتشر کرد. این روند فکری د
ر نهایت با کتاب «تئوری رشد بنگاه در سال 1952 با اوج خود رسیده و جایگاه ویژه ای در حوزه اقتصاد و مدیریت پیدا کرد.
بسیاری از اندیشمندان ریشه های پیدایش تئوری مبتنی بر منابع و همچنین مدیریت استراتژیک به شکل امروزی را در آثار این اندیشمند بزرگ میدانند(Lockett, 2005; Rugman & Verbeke, 2002). در واقع، انتشار کتاب پنروز را می توان اولین تلاش اقتصاد برای درک بنگاه ها به صورت دقیق و از نزدیک و همانند آنچه واقعا هستند دانست(Pitelis, 2005). اقتصاددانان گرچه پیش از آن به ساختار صنایع و تعاملات و رفتارهای بنگاه ها در درون آن توجه داشته و مطالعات زیادی در این باب انجام داده بودند، اما بررسی بنگاه به عنوان یک موجودیت و با بررسی اتفاقات درونی آن پیش از پنروز سابقه چندانی نداشت. نظرات پنروز سبب برقراری ارتباطی نزدیک تر میان اقتصاد و رفتارهای مدیریتی مدیران گردید(Pitelis, 2005).
ورنرفلت[9] (1984) به عنوان مبدع مفهوم مبتنی بر منابع به صورت صریح می نویسد:
«ایده ی در نظر گرفتن بنگاه به عنوان یک مجموعه گسترده تر از منابع، به اثر ارزشمند پنروز بر می گردد. … رشد بهینه بنگاه شامل تعادلی میان بهره برداری از منابع موجود و توسعه منابع جدید است.»(Wernerfelt, 1984)
پنروز کار خود را دارای دو وجه می دانست: اول، توصیف آن جنبه های رفتار بنگاه ها که مهم تر هستند و نیاز به کندوکاو بیشتری دارند و دوم، ارایه نظامی از تعاریف و اصول رفتاری که ملزوم ایجاد این رفتارها هستند. البته، به نظر می رسد پنروز در بررسی وجه اول کار خود موفق تر بوده است(Wolfe, 1962).
در دیدگاه پنروز، مدیران و ترجیحات آنها که در تعامل با محیط و بر اساس ادراکات آنها از واقعیات بیرونی و درونی بنگاه شکل میگیرد، نقشی کلیدی در رفتار و رشد بنگاه دارند. همین توجه به مدیران (منابع مدیریتی) و ترجیحات آنها که بر اساس تعامل و بر هم کنش عوامل درونی (مسایل روانشناختی و ادراک) با عوامل بیرونی (محیط بنگاه) اهمیت می یابد، پنروز را در جایگاهی ویژه و تاثیرگذار در توسعه تئوری های مدیریت و مدیریت استراتژیک قرار می دهد(Pitelis, 2005).
پنروز در فصل دوم کتاب خود، مبانی مرتبط با منابع بنگاه را مطرح ساخته و در فصول بعدی و به خصوص فصل پنجم به این مساله مهم می پردازد که چگونه منابع جهت گیری های رشد بنگاه را ایجاد می نمایند. پنروز در مورد منابع مینویسد:
«منابع چیزهای فیزیکی هستند که بنگاه ها برای کاربرد خود و یا افراد استخدام شده ی خود و با هدف اینکه آنها را به صورت موثرتری به یک عضو موفق بنگاه تبدیل کنند می خرند، اجاره می کنند و یا تولید می کنند. از سوی دیگر تاثیر و مشارکت این منابع در عملکردهای تولیدی بنگاه می باشد.»(Penrose, 1959, p. 67)
1.3 مدیریت استراتژیک
با ظهور تئوری پنروز در حوزه مدیریت و به مرور زمان در دهه های 1960 و 1970 تئوری های جدیدی در حوزه اقتصاد و مدیریت توسعه یافتند که بر مبنای همین آموز ههای اقتصاد صنعتی در تلاش برای توصیف عملکرد موفق بنگاه ها بودند. در گذشته «سیاست گذاری یا سیاست کسب و کار» و امروزه «مدیریت استراتژیک» نام هایی هستند که به این حوزه از پژوهش ها اطلاق می گردد.
محتوای پژوهش های مدیریت استراتژیک را می توان در این باره دانست که جهت گیری های سازمان ها (کسب و کارها) میبایست چگونه باشد؟ این سوال به عنوان سوال کلیدی مدیران ارشد بنگاه ها یا محققینی که دلایل موفقیت و شکست بنگاه ها را جستجومی کنند مطرح می باشد(Rumelt, Schendel, & Teece, 1991).
لرند[10]، کریستینسن[11]، اندروز[12] و گوث[13] در کتاب معروف و مهم خود با عنوان «سیاست کسب و کار[14]» (1969) استراتژی را به عنوان چگونگی تلاش بنگاه ها برای رقابت در محیط شان از طریق انتخاب های کلیدی در مورد اهداف، محصولات، بازارها، بازاریابی، تولید و مانند آنها توصیف می کنند. آنها قالب بندی استراتژی را با ارایه مدل چهاربخشی زیر توصیف نمودند(Porter, 1981).
شکل 1‑1 چهار عنصر کلیدی قالب بندی استراتژی اثربخش (Porter, 1981)
اما دوره رونق و شکوفایی مدیریت استراتژیک را می توان دهه ی 1980 میلادی دانست که با انتشار مقالات معروف پورتر(1980, 1981, 1985)، بارنی، ورنرفلت(1984)، مینتزبرگ(1981)، جکسون و داتون(1988) و برخی دیگر پژوهشگران نظم و نظام مناسب و قابل اتکایی برای توسعه ی بیشتر یافته و توجه ویژه ای به خود جلب نمود.
در همین دهه بود که تئوری مبتنی بر منابع از طریق آثار ورنرفلت و بارنی انسجام یافته و به عنوان تئوری مبنایی بسیاری از تئوری های این حوزه مطرح گردید. به این صورت تئوری مبتنی بر منابع را که مفهوم کلیدی مزیت رقابتی را نیز توسعه داده است، هنوز می توان به عنوان زیربنای اصلی بسیاری از نظریات در حوزه ی مدیریت استراتژیک دانست.
2 اندیشمندان کلیدی
در این بخش به بررسی اجمالی مهمترین اندیشمندانی خواهیم پرداخت که در شکلگیری و انسجام تئوری مبتنی بر منابع تاثیرگذار بودهاند.
2.1 نظری هپردازان زمینه پرداز
گرچه، بریگر ورنرفلت را میتوان اندیشندی دانست که مفهوم و تئوری مبتنی بر منابع را مطرح نمود، اما این نظریه و مفهوم نیز مانند همه ی مفاهیم علمی بر پایه های نظری و تا
ریخی قرار دارد که اندیشمندان بسیاری در شکل گیری آنها نقش داشته اند.
در تئوری مبتنی بر منابع که توسط ورنرفلت مطرح گردید مهم ترین مبنا اثر خانم پنروز است که پیش از این مطرح گردید و البته در بخش بعدی مجددا مطرح خواهد گردید. علاوه بر ایشان دیدگاه مبتنی بر منابع به وضوح شامل رگه هایی از کوز[15]، سلزنیک[16]، استیگلر[17]، چندلر[18]، ویلیامسون[19] است که همگی در منابع و کاربرد آن مباحثی مطرح ساخته اند(Conner & Prahalad, 1996).
2.2 ادیث پنروز
ادیث تیلتون(پنروز)(1914-1996) در سال 1914 در لس آنجلس به دنیا آمد. او مدرک کارشناسی خود را از دانشگاه کالیفرنیا در برکلی دریافت نمود. پنروز پس از مدتی کارشناسی ارشد و دکتری خود را تحت راهنمایی پروفسور فریتز ماخلاپ[20] در دانشگاه جان هاپکینز[21] دریافت نمود. او در سال 1945 با پروفسور پنروز که یکی از اساتیدش در دانشگاه برکلی بود ازدواج نمود و کار در سفارت آمریکا در انگلستان را آغاز نمود. پنروز در سال 1950 رساله دکتری خود را تحت عنوان «اقتصاد نظام بین المللی پتنت [22]» دفاع نمود.
پنروز برای مدتی در دانشگاه جان هاپکینز به تدریس مشغول بود و پس از تسلط جریان مکارتیسم[23] در آمریکا مجبور به ترک آمریکا شده و برای مدتی در دانشگاه ملی استرالیا تدریس نمود. سپس، استرالیا را به مقصد بغداد ترک کرد و برای مدتی نیز در دانشگاه بغداد تدریس می نمود.
مدت اقامت پنروز در عراق، سبب آشنایی او با صنعت نفت و آغاز مطالعات او در باب اقتصاد صنعت نفت گردید، که منجر به انتشار کتاب «بنگاه های بزرگ بین المللی در کشورهای درحال توسعه: صنعت بین المللی نفت[24]» در سال 1968 شد. پس از تغییر اوضاع کشورهای عربی و نهضتهای آل سعود و هاشمی او مجبور به فرار از طریق سوره به ترکیه و از آنجا به انگلستان شد.
در سال 1959 به یک برنامه تحقیقاتی در دانشگاه اقتصاد لندن پیوست و جایگاه استادی در اقتصاد با گرایش آسیا را کسب کرد. سپس دز 64 سالگی در موسسه اینسید[25] فرانسه مشغول شده و از همان موسسه بازنشسته گردید.
کتاب معروف خانم پنروز به عنوان کلیدی ترین مبنای شکل گیری مدیریت استراتژیک امروزی و همچنین دیدگاه مبتنی بر منابع به شمار می رود.
پنروز در فصل دوم کتاب خود، مبانی مرتبط با منابع بنگاه را مطرح ساخته و در فصول بعدی و به خصوص فصل پنجم به این مساله مهم می پردازد که چگونه منابع جهت گیری های رشد بنگاه را ایجاد می نمایند. پنروز در مورد منابع مینویسد:
منابع چیزهای فیزیکی هستند که بنگاه ها برای کاربرد خود و یا افراد استخدام شده ی خود و با هدف اینکه آنها را به صورت موثرتری به یک عضو موفق بنگاه تبدیل کنند می خرند، اجاره می کنند و یا تولید می کنند. از سوی دیگر تاثیر و مشارکت این منابع در عملکردهای تولیدی بنگاه می باشد.(Penrose, 1959, p. 67)
2.3 بریگر ورنرفلت
بریگر ورنرفلت کارشناسی فلسفه و کارشناسی ارشد اقتصاد خود را از دانشگاه کپنهاگ در دانمارک اخذ نمود و مدرک دکتری خود را از دانشگاه هاروارد در رشته اداره کسب و کار(DBA) گرفت. او هم اکنون
به عنوان استاد در حوزه بازاریابی در دانشگاه هاروارد مشغول به تدریس می باشد.
ورنرفلت در مقاله مهم و معروف خود تحت عنوان «نگاهی مبتنی بر منابع به بنگاه[26]» این ایده را مطرح می سازد که به جای نگاه مبتنی بر محصولات و خروجی بنگاه، نگاهی بر مبنای منابع به بنگاه داشته و چهار مورد زیر را بررسی می کند(Wernerfelt, 1984):
- توصیف تفاوتهای بنگاه ها از دید تفاوت ها در منابع آنها
- توصیف موانع ورود مبتنی بر جایگاه منابع بنگاه
- استراتژی در مفهوم بهره بردرای بهتر از منابع موجود و تلاش برای توسعه منابع جدید
- ادغام و خرید شرکت ها به معنای جذب مجموعه ای جدید از منابع
2.4 جی بارنی
جی بارنی به عنوان یکی از اندیشمندان سر شناس حوزه مدیریت استراتژیک و کارآفرینی مطرح می باشد. بارنی که تحصیلات تکمیلی خود را در
دانشگاه ییل گذراند، آثار متعدد و تاثیرگذاری در حوزه مدیریت استراتژیک و کارآفرین منتشر نموده است. بارنی به عنوان رئیس سابق انجمن مدیریت استراتژیک و عضو هیئت رئیسه کنونی آن، نقشی جدی در انسجام علمی این حوزه داشته است. او هم اکنون به عنوان استاد در دانشگاه یوتا و ادیتور چند ژورنال معتبر حوزه مدیریت مشغول به فعالیت میباشد.
بارنی در حدود یک سال پس از مقاله معروف ورنرفلت (1984) دو مقاله مهم (J. B. Barney, 1986a, 1986b) در حوزه دیدگاه مبتنی بر منابع منتشر نمود که البته ارجاع مشخصی به اثر ورنرفلت نداشت. این مقاله ها نیز به عنوان پایههایی برای دیدگاه مبتنی بر منابع مطرح می باشند. این دو مقاله دو عنصر مهم دیدگاه مبتنی بر منابع را توصیف نموده اند: بازار عوامل استراتژیک و همچنین نقش انتظارات.
بارنی (1991) همچنین چارچوبی برای دیدگاه مبتنی بر منابه ارایه نمود که انسجام و ساختار یافتن این دیدگاه بر اساس همین چارچوب نهایی گردید.
3 منابع:
Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. doi:10.1177/014920639101700108
Barney, J. B. (1986a). Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage? Academy of Management Review, 11(3), 656–665. doi:10.5465/AMR.1986.4306261
Barney, J. B. (1986b). Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy. Management Science, 32(10), 1231–1241. doi:10.1287/mnsc.32.10.1231
Conner, K. R., & Prahalad, C. K. (1996). A Resource-Based Theory of the Firm: Knowledge Versus Opportunism. Organization Science, 7(5), 477–501. doi:10.1287/orsc.7.5.477
Jackson, S. E., & Dutton, J. E. (1988). Discribing Treats and Opportunities. Administrative Science Quarterly, 33, 370–387. doi:0001-8392/88/3303-0370/$1.00
Lockett, A. (2005). Edith Penrose’s legacy to the resource-based view. Managerial and Decision Economics, 26(2), 83–98. doi:10.1002/mde.1214
Mintzberg, H. (1981). Organizational design: Fashion or fit? Harvard Business Review, 59(1), 103–116.
Peltzman, S. (1991). The Handbook of Industrial Organization. Journal of Political Economy, 99(1), 201–217.
Penrose, E. (1959). The Theory of The Growth of The Firm (Fourth., p. 301). Oxford University Press.
Pitelis, C. (2005). Edith Penrose, organisational economics and business strategy: an assessment and extension. Managerial and Decision Economics, 26(2), 67–82. doi:10.1002/mde.1215
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: NY: Free Press.
Porter, M. E. (1981). The Contributions of Industrial Organization to Strategic Management. The Academy of Management Review, 6(4), 609. doi:10.2307/257639
Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Simon and Schuster.
Rugman, A. M., & Verbeke, A. (2002). Edith Penrose’s contribution to the resource-based view of strategic management. Strategic Management Journal, 23(8), 769–780. doi:10.1002/smj.240
Rumelt, R. P., Schendel, D., & Teece, D. J. (1991). Strategic management and economics. Strategic Management Journal, 12(S2), 5–29. doi:10.1002/smj.4250121003
Schmalensee, R. (1988). Industrial Economics: An Overview. The Economic Journal, 98(392), 643. doi:10.2307/2233907
Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171–180. doi:10.1002/smj.4250050207
Wolfe, J. . N. . (1962). The Theory of the Growth of the Firm by Edith Tilton Penrose. Journal of Political Economy, 70(3), 317.
قدیمی ترین شرکت ها
«توسعه محصولات جدید بر مبنای توسعه نرم افزارها» و مشکل برنامه نویسی مهندسان الکترونیک
امروزه نقش نرم افزار ها در توسعه محصولات جدید بیش از پیش نمود پیدا کرده و همین موضوع سبب شده است تا اهمیت آن نیز افزایش یابد. نرم افزار به عنوان حوزه نوآوری و توسعه محصولات جدید، تفاوت های بسیاری با توسعه محصولات جدید در حوزه سخت افزار ها و محصولات فیزیکی دارد.
نرم افزارها این امکان را برای تولید کنندگان فراهم می آورند تا با داشتن یک محصول سخت افزاری ثابت ویژگی های متعدد را به محصول خود اضافه نموده و با سرعت بیشتر و در محدوده وسیع تر محصولات جدید به بازار ها عرضه نمایند.
به عنوان مثال تولید کنندگان گوشی های تلفن همراه، تجهیزات اتوماسیون صنعتی، تجهیزات خودرو و بسیاری دیگر می توانند تنها با تغییراتی در امکانات و ویژگی های نرم افزاری محصولات خود محصولاتی جدید به بازار عرضه نمایند.

اما در این میان شرکت هایی که به صورت سنتی دارای واحد تحقیق و توسعه ای هستند که در حوزه نوآوری روی سخت افزارها رشد و توسعه یافته است، نیازمند تغییرات بنیادینی هستند تا بتوانند از مزایای توسعه محصولات نرم افزاری استفاده کنند.
به صورت معمول در چنین سازمان هایی، مسئولیت توسعه قابلیت های نرم ازاری محصولات به مهندسینی سپرده می گردد که در فرایند توسعه سخت افزار نقش کلیدی داشته اند و این سبب می گردد تا مهندسین الکترونیک مسئول توسعه نرم افزاری محصولات گردند. این تصمیم محصولات نرم افزاری تولید شده را با خطرات بسیاری ناشی از عدم توجه به مبانی طراحی سخت افزارها رو برو می کند. مشکلاتی نظیر: عدم قابلیت گسترش، عدم قابلیت استفاده مجدد، معماری ضعیف، زمان طولانی برای تکمیل شدن محصول و یسیاری دیگر از مشکلاتی که ناشی از عدم آشنایی مهندسین الکترونیک با دنیای توسعه نرم افزارهای کارا است.
پیشنهاد اساسی برای سازمان هایی که در حرکت به سوی گسترش نوآوری های نرم افزاری محصولات خود هستند، استفاده از مهندسین نرم افزار کارآزموده و آشنا به مفاهیم مهندسی نرم افزار در کنار مهندسین الکترونیک است تا خطرات ناشی از عدم توسعه مناسب نرم افزار کاهش یابد.
منبع برای مطالعه بیشتر:
Can a Consultant Become a Manager, or a President? – from HBR
مقاله ای در سایت هاروارد بیزنس ریویو:
By: RON ASHKENAS
Here in the United States, the presidential election cycle gives us the opportunity to publicly discuss the characteristics of good leaders. Running a country calls for asophisticated array of leadership skills — from shaping strategy to building a team to managing day-to-day operations. Choosing a candidate therefore requires thoughtfulness about what experiences provide the best training for a good leader.
A recent New York Times article by David Leonhardt explores the issue of whether Mitt Romney’s consulting background enhances his qualifications as a potential president, particularly since Romney himself cites his track record with the Boston Consulting Group and Bain Capital to show that he knows how to “solve problems.” But whether we’re talking about Romney or not, it’s important to question whether consulting is good preparation for leadership. After all, as Leonhardt points out, many top business school graduates start their careers with large consulting firms. So as many of these talented people migrate into managerial roles, it’s worth asking: Are they ready to lead?
Of course there is no absolute answer to this question, and examples can be cited to support either side. For example, McKinsey alumni Lou Gerstner and Jeff Skillings both went on to lead large corporations. Gerstner turned around IBM and developed a reputation as one of the most effective executives ever — while Skillings played a major role in destroying Enron and ended up in jail.
As an alternative, let’s look at several characteristics of successful consultantsand determine whether these would be the same or different for successful leaders. Here are three such characteristics:
Deep analytical skills: Effective consultants can usually crunch through large amounts of data to identify patterns and opportunities. Logical conclusions drawn from this data then underpin their recommendations. Good leaders also need analytical skills to help them sort through divergent views and, whenever possible, to make data-based decisions. However, leaders also need to appreciate the limitations of data and have the courage to follow their instincts when the data is either inconclusive or just doesn’t feel right. Steve Jobs, for example, often relied less on market research than on his gut feel for what customers would want. And while he was sometimes wrong, more often his instincts were on target.
Objectivity and detachment: In difficult situations, consultants need to stay objective and go where the data leads them. To do this, they have to avoid emotional attachment and deliver bad news without feeling guilty about the consequences for individuals. Leaders also have to maintain objectivity and make tough calls that can negatively affect people — but do so with a genuine sense of compassion. Employees can accept bad news, but they generally don’t want to work for people who don’t care. That’s why Jack Welch used to talk about the need for his leaders to be “hard-headed and soft-hearted” — to make decisions in the best interest of the business but to remember that those decisions often have human costs.
Accountability: Most consultants say that their job is to get results. But most of the time this means identifying what the client needs to do to get results. In other words, most consultants take accountability for the quality of their recommendations, but not for their implementation: That’s the client’s job. Effective leaders, however, take end-to-end accountability for achieving results — from problem identification to strategy development to execution.
Looking at these three characteristics suggests that while consulting may be a useful background for an organizational leader, it’s certainly not sufficient. In fact if consultants-turned-managers don’t go beyond these core consulting characteristics, they are likely to fail.
So if you’re looking to make a career shift from consulting to management, think about whether you can combine intuition with your analytical ability, compassion with your toughness, and implementation with your ideas. And if you’re looking to choose a former consultant as a candidate for president, think about whether that person can add to his core consulting characteristics as well.
منابعی برای تحقیق پیرامون فضای کسب و کار
در این ارایه برخی از منابع ممکن برای دستیابی به اطلاعاتی پیرامون فضای کسب و کار معرفی شده اند. این منابع در سه بخش زیر دسته بندی شده اند:
- ابزارهای Google
- شرکت های متخصص در حوزه تولید و گردآوری این اطلاعات
- منابع معتبر بین اللملی
فایل ارایه منابع اطلاعاتی برای تحلیل محیط کسب و کار
Collaborative knowledge management
The primary goal of knowledge management is to “improve organizational performance by enabling individuals to capture, share, and apply their collective knowledge to make optimal decisions…in real time” (Smith and Farquhar, 2000). The approach of deploying centralized data repositories in an organization to gather organizational knowledge is considered a “conventional” or “traditional” knowledge management.
With technology changes, approaches to knowledge management are shifting. A “traditional” or “conventional” approach to knowledge management focuses on collection of knowledge in a centralized repository and its accessibility whereas a “conversational” approach emphases the integration and collaboration of knowledge creation amongst knowledge workers (Lee and Lan, 2007). The empirical evidence shows that knowledge management is a collaborative activity, which depends on the creation of ‘shared context’ between the participants (Clarke and Cooper, 2000). A study of thirty-one knowledge management projects in twenty-four companies, recognize the importance of knowledge sharing (Davenport et al., 1998).
Information technology is creating the opportunity to collaborate (Davenport et al., 1998). Information technology offers several possibilities for making social networks and collaborative knowledge management more visible, inspectable, and systematic, which may aid the process of organizational learning. Collaborative knowledge management tools that allow people to share documents, make comments, engage in discussion, create schematic diagrams, and so on can be valuable aids to support organizational learning (Jones, 2001). The new approach to knowledge management could be described as a “Community of Practice (COP)” (Keyes, 2006). COP is a group of people who are interested in the same topics and share a common practice within the same period of time. They may not stay in the same geographical location, share the same time zone, but on the same knowledge networks.
Internet and Web connectivity has greatly improved the popularity of these conversational technologies in recent years (Wagner and Bolloju, 2005). Technologies like discussion forums, wikis, and weblogs are referred as conversational, to reflect that much of the knowledge creation and sharing is carried out through a process of discussion with questions and answers (discussion forum), collaborative editing (wikis), or through a process of storytelling (weblogs) (Wagner and Bolloju, 2005). Conversations, whether in discussion forums or other media have been recognized as a useful medium for knowledge exchange and extraction (Nishida, 2002).
References:
Clarke, P. & Cooper, M. (2000) Knowledge Management And Collaboration. Proc. of the Third Int. Conf. On Practical Aspects of Knowledge Management (PAKM2000). Basel, Switzerland.
Davenport, T. H., De Long, D. W. & Beers, M. C. (1998) Successful Knowledge Management Projects. Sloan Management Review Vol 39, No. 2, 43-57.
Jones, P. M. (2001) Collaborative Knowledge Management, Social Networks, and Organizational Learning. IN SMITH, M. J. & SALVENDY, G. (Eds.) Systems, social and internationalization design aspects of human-computer interaction (HCI International 2001 proceedings). Lawrence Erlbaum Associates.
Keyes, J. (2006) Knowledge Management, Business Intelligence, and Content Management: the IT practitioner’s Guide, Taylor & Francis Group, USA.
Lee, M. R. & Lan, Y. (2007) From Web 2.0 to Conversational Knowledge Management: Towards Collaborative Intelligence. Journal of Entrepreneurship Research,Vol 2, No. 2, 47-62.
Nishida, T. (2002) A traveling conversation model for dynamic knowledge interaction. Journal of Knowledge Management,Vol.,No.,Vol 7, No. 4, 124-134.
Smith, R. & Farquhar, A. (2000) The road ahead for knowledge management. AI magazine,Vol 21, No. 4, 17–40.
Wagner, C. & Bolloju, N. (2005) Supporting knowledge management in organizations with conversational technologies: discussion forums, weblogs, and wikis. Journal of Database Management,Vol 16, No. 2, 1-8.